您的團隊如何避免群體思維陷阱
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1986年1月一個寒冷的日子上午11點38分，挑戰者號航太飛機及其七名機組人員 加速進入佛羅里達湛藍的天空，前往太空。但任務即將發生悲劇性的轉折。
航天飛機在空中飛行了60秒，當時右側助推火箭上的O形圈密封失效，引發了一系列毀滅性的事件。不一會兒，航天飛機就解體在一團燃料蒸氣中，機上所有人都喪生。
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出了什麼問題？
為調查發生的事情而成立的委員會（其中還包括諾貝爾物理學獎獲得者理查費曼）發現O形圈密封是一個已知的問題。更重要的是，工程師們已經警告NASA的高級管理層至少一年了。事實上，O形圈故障在發射前一天晚上的緊急會議上已經討論過。鑒於向他們提供的資訊，合乎邏輯的決定是推遲發射。然而，它按計劃進行 - 帶來了災難性的後果。
在如此嚴重的警告下，一組火箭科學家是如何批准發射的？社會心理學家認為，根本原因是一種被稱為「群體思維」的行為現象。
什麼是群體思維？
群體思維是團隊傾向於優先考慮（通常是下意識的）團隊的和諧，而不是做出平衡決策的需要。它可能發生在任何地方的團隊身上，從公共部門到藍籌股。對於NASA來說，這意味著在挑戰者號災難發生後的幾個月和幾年裡，要 對其組織文化進行徹底的重新評估。 “群體思維”一詞最早是在1950年代使用的——靈感來自喬治·奧威爾（George Orwell）的小說 《一九八四》（Nineteen Eighty-Four）中的“雙重思維”（doublethink）。1972年，社會心理學家歐文·賈尼斯（Irving Janis）在外交政策 犯規的研究中重新使用了“群體思維”一詞。Janis將群體思維定義為「不惜一切代價達成共識的心理驅動力」。。
群體思維會對像您這樣的企業產生什麼影響
群體思維會導致團隊決策錯誤。一些團隊成員可能會保持沉默。有些人可能會感到被忽視。其他人甚至可能會同意團隊的共識，因為他們內心深處知道他們認為這個決定是錯誤的。如果你在想“這在我們的團隊中永遠不會發生”，看看臭名昭著 的Asch一致性實驗。它準確地表明瞭社會壓力如何說服一個人故意錯誤地回答問題，並根據他們更好的判斷做出選擇 。社會壓力——即使不是有意的——也是強大的東西。
如何發現它
如果您的企業在團隊中工作（誰不工作？），請注意以下癥狀：
- 無懈可擊的錯覺 ——你的團隊是否過於樂觀和冒險？
- 團隊合作得很好——團隊作為一個團隊工作得好嗎？這聽起來不像是一件壞事。但它可能導致對團隊集體智慧的過度自信。
- 領導偏見 – 團隊領導對首選結果是否有自己強烈的看法？
- 駁回警告 – 您的團隊是否太快駁回對團隊假設的挑戰？
- 刻板印象 – 團隊成員是否對任何持不同意見的人持負面或侮辱態度？是否使用了諸如「軟弱」、「偏見」、「愚蠢」或「不忠誠」之類的詞？
- 一致意見的幻覺 ——沉默是否被視為默契？一定要得到所有人的投票。
豬灣的教訓
作為群體思維的例子，很少有比1961年豬灣事件更好的了。美國總統約翰·甘迺迪（John F. Kennedy）確信快速入侵是最好的，但他周圍都是顧問，他們要麼同意他的觀點，要麼不敢發表不同意見。結果是美國政府的拙劣入侵和尷尬。但甘迺迪吸取了寶貴的教訓。
就在第二年，在古巴導彈危機期間，總統採取了不同的方法。他任命了一個魔鬼的代言人，他總是支援相反的觀點。他跳過會議，以確保他的意見不會影響團隊中的其他人。結果是一系列經過深思熟慮的決定，有助於勉強避免核戰爭。
説明您的企業超越群體思維的七個技巧
跳過會議： 作為團隊領導，您的意見很重要。事實上，它可以影響其他人以同樣的方式思考。這可能是出於多種原因，不 - 這不是因為他們軟弱或容易被說服。
任命魔鬼的代言人： 在古巴導彈危機期間，甘迺迪任命他的兄弟羅伯特擔任魔鬼代言人的角色。這讓團隊的其他成員更加努力地思考自己決策的有效性。
確保每個人都知道什麼是群體思維： 這可能是這裡最重要的提示。不要對群體思維的想法保密。與您的團隊溝通，以便每個人都知道要注意什麼以及如何避免它。
努力實現認知多樣性： 您的團隊很有可能由具有相似背景和經驗的同質人員組成。拓寬網路，將更廣泛的思想家帶入您的團隊。你需要不同的意見，而不是更多的相同意見。 想知道怎麼做嗎？在此處閱讀更多內容。
確保您的團隊不是孤島： 記錄您的決定（注意討論的內容，考慮的選項，誰說了什麼等）或詢問單獨團隊的意見。或者兩者兼而有之。
不要把衝突當成一個骯髒的詞： 群體思維的發生是因為衝突被避免，而不是被接受。説明您的團隊了解建設性分歧如何成為一件好事。請記住，辯論與爭論是不同的。
請專家： 找一位主題專家，讓他們參加你的團隊會議。作為一個對該主題有一流知識的局外人，將增加一個新的觀點。他們可能會挑戰你的一些基本假設。
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