Groupthink: o que é, como identificá-lo e porque precisa de evitá-lo

Às 11h38 de um dia muito frio em janeiro de 1986, o vaivém espacial Challenger e os seus sete tripulantes  aceleraram para o céu azul claro da Flórida, rumo ao espaço. Mas a missão estava prestes a tomar um rumo trágico.

O vaivém espacial estava no ar há 60 segundos quando uma falha no selo do anel de o-ring no foguete impulsionador do lado direito causou uma cadeia devastadora de eventos. Em instantes, o vaivém espacial se desintegrou numa nuvem de vapor de combustível, matando todos a bordo.

Qual foi o erro?

A comissão criada para investigar o que aconteceu (que também incluiu o físico vencedor do Prémio Nobel Richard Feynman) descobriu que o selo do anel de oz era um problema conhecido. Além disso, os engenheiros alertaram a alta administração da Nasa há pelo menos um ano. Na verdade, a falha do o-ring havia sido discutida numa reunião de emergência na noite anterior ao lançamento. Diante das informações que lhes foram apresentadas, a decisão lógica foi adiar o lançamento. No entanto, prosseguiu como planeado – com consequências catastróficas.

Como uma equipa de cientistas de foguetes aprovou o lançamento diante de alertas tão graves? Os psicólogos sociais acreditam que a causa subjacente foi um fenómeno comportamental conhecido como "pensamento de grupo".

O que é pensamento de grupo?

O pensamento de grupo é a tendência das equipas priorizarem – muitas vezes inconscientemente – a harmonia do grupo em detrimento da necessidade de tomar uma decisão equilibrada. Isto pode acontecer com equipas de todos o lado, do setor público aos blue-chips. Para a NASA, significou uma reavaliação completa da sua cultura organizacional nos meses e anos seguintes ao desastre do Challenger. O termo "pensamento de grupo" foi usado pela primeira vez na década de 1950 – inspirado na ideia de "pensamento duplo" do romance Nineteen Eighty-Four, de George Orwell.  Em 1972, a palavra "pensamento de grupo" foi reaproveitada pelo psicólogo social Irving Janis no seu estudo sobre as falhas de política externa. Janis definiu o pensamento de grupo como um "impulso psicológico para o consenso a qualquer custo".

Que impacto o pensamento de grupo pode ter em empresas como a sua

O pensamento de grupo pode levar a más tomadas de decisão nas equipas. Alguns membros da equipa podem ficar calados. Alguns podem sentir-se ignorados. Outros podem até concordar com o consenso da equipa quando sabem, no fundo, que acreditam que a decisão está errada. E se está a pensar 'isso nunca aconteceria na nossa equipa', dê uma olhada na famosa experiência de conformidade Asch. Isto demonstra exatamente como a pressão social pode persuadir um indivíduo a responder conscientemente a uma pergunta incorretamente e fazer uma escolha contra o seu melhor julgamento. A pressão social – mesmo quando não intencional – é algo poderoso.

Como identificá-lo

Se a sua empresa trabalha em equipa (e quem não trabalha?), fique atento a estes sintomas:

• A ilusão da invulnerabilidade – a sua equipa é excessivamente otimista e corre riscos?
• A equipa trabalha bem em conjunto – a equipa funciona bem como um grupo? Isso não parece uma coisa negativa. Mas pode levar ao excesso de confiança na sabedoria coletiva do grupo.
• Tendência de liderança – o líder da equipa tem as suas próprias opiniões fortes sobre o resultado preferido?
• Descartar avisos – a sua equipa é muito rápida a descartar desafios às suposições do grupo?
• Estereótipos – os membros da equipa são negativos ou insultuosos para alguém com uma visão discordante? Palavras como "fraco", "tendencioso", "estúpido" ou "desleal" estão são usadas?
• A ilusão da unanimidade – o silêncio está a ser tomado como acordo tácito? Certifique-se de obter o voto de todos.

Lições da Baía dos Porcos

Como exemplos de pensamento de grupo, há poucos melhores do que o incidente da Baía dos Porcos de 1961. O presidente dos EUA, John F. Kennedy, estava convencido de que uma invasão rápida era melhor, mas estava cercado por conselheiros que concordavam com ele ou não ousaram em dar uma opinião divergente. O resultado foi uma invasão fracassada e um constrangimento para o governo dos EUA. Mas JFK aprendeu uma lição valiosa.

No ano seguinte, durante a Crise dos Mísseis de Cuba, o presidente adotou uma abordagem diferente. Ele nomeou um advogado do diabo que defendeu sempre o ponto de vista oposto. Ele faltou a reuniões para garantir que a sua opinião não influenciasse outras pessoas da equipa. O resultado foi um conjunto mais ponderado de decisões que ajudaram a evitar por pouco a guerra nuclear.

Sete dicas para ajudar a sua empresa a pensar em grupo

Saltar reuniões: Como líder de equipa, a sua opinião conta muito. Na verdade, pode influenciar os outros a pensar da mesma maneira. Isto pode ser por vários motivos, e não – não é porque eles são fracos ou facilmente persuadidos.

Nomeie um advogado do diabo: Durante a Crise dos Mísseis de Cuba, JFK nomeou o seu irmão, Robert, para o papel de advogado do diabo. Isto fez com que o resto da equipa pensasse mais sobre a validade das suas próprias decisões.

Certifique-se de que todos saibam o que é pensamento de grupo: Esta pode ser a dica mais importante aqui. Não guarde a ideia de pensamento de grupo em segredo. Comunique com a sua equipa para que todos saibam o que observar e como evitá-lo.

Lutar pela diversidade cognitiva: Há uma boa chance da sua equipe consistir num conjunto homogéneo de indivíduos com origens e experiências semelhantes. Amplie a rede e traga uma gama mais ampla de pensadores para a sua equipa. Precisa de opiniões diferentes, não mais do mesmo.  Quer descobrir como? Leia mais aqui.

Certifique-se de que a sua equipa não é uma ilha: Documente as suas decisões (observando o que foi discutido, as opções consideradas, quem disse o quê, etc.) ou peça a opinião de uma equipa separada. Ou fazer as duas coisas.

Não trate o conflito como um palavrão: O pensamento de grupo acontece porque o conflito é evitado, não abraçado. Ajude a sua equipa a entender como divergências construtivas podem ser uma coisa boa. Lembre-se, debater é diferente de argumentar. 

Traga os especialistas: Encontre um especialista no assunto e peça-lhe para participar nas suas reuniões de equipa. Ser um outsider com conhecimento de primeira classe sobre o tema adicionará um novo ponto de vista. Eles podem desafiar algumas das suas suposições básicas.