Proč neurodiverzní nábor dává smysl

Uptimize je organizace, která pomáhá korporacím přilákat a využít neurodiverzní talenty. založil ji Ed Thompson, absolvent Oxfordu, který dříve založil úspěšný učňovský program Tech City Stars, který pomáhá organizacím přilákat, najmout a udržet neurodiverzní talenty. Mluvili jsme s ním o tom, proč je nábor z talentové skupiny, která zahrnuje neurodiverzní lidi, dobrý pro podnikání.

1. Jak mohou podniky přilákat více neurodiverzních zaměstnanců?

Za prvé, společnosti musí pečlivě zvážit dovednosti potřebné pro danou pozici – a ujistit se, že se pak odrážejí v jasných popisech pracovních míst. Nepoužívejte pouze stejnou šablonu specifikace práce, kterou máte v evidenci - a ujistěte se, že jste explicitně uvedli to, co opravdu potřebujete , které dovednosti jsou "musí mít" a které dovednosti jsou prostě "hezké mít". Používejte jednoduchý jazyk. A měli byste se zamyslet nad tím, že v počátečních popisech práce vítáte i neurodiverzní uchazeče.

2. Jaké úpravy by měl HR tým provést?

Je to kombinace strategických i taktických úprav. Řekněme, že mluvíme o manažerovi, který má nějaké povinnosti za nábor nových členů týmu. Tento manažer obvykle používá náborový proces, který je již ve společnosti zakotven. Takže manažer neprovádí nábor zvlášť strategicky – není pravděpodobné, že by řekl: "Podívejte, myslím, že bychom měli nabírat úplně jiným způsobem." Je však pravděpodobné, že to bude osoba, která napíše popis práce, bude komunikovat s kandidáty a přezkoumávat různé typy hodnocení.

Taktické úpravy zahrnují přepsání pracovních profilů tak, aby byly přístupnější neurodivergentním lidem, a poté také přizpůsobení procesu pohovoru. Existuje celá řada věcí, které můžete v rozhovoru udělat, abyste byli empatičtější a vyhnuli se trestání neobvyklé řeči těla nebo nedostatku očního kontaktu. Měli byste se snažit nedělat okamžité, emocionální rozhodnutí založené na sociálním vztahu, ale pokusit se využít pohovor k vykopání specifik něčích zkušeností a dovedností a spojit je s více záměrným popisem práce, který jste sestavili.

Strategická stránka přichází s holističtějším zvažováním například náborového procesu. Děláme dost pro boj s nevědomou předpojatostí? Zajistili jsme, aby všechny prvky procesu, od formulářů žádostí až po psychometrické testy, byly testovány neurodivergentními lidmi na inkluzivitu? A používáme správnou kombinaci rozhovorů a praktických hodnocení a přikládáme při rozhodování každému z nich správnou váhu?

HR ředitelé: přemýšlejte o úpravě náborových procesů a měkkých dovedností, které v nich vaši zaměstnanci nasazují, aby byly inkluzivnější. Pak můžete skutečně najímat lidi efektivněji, což znamená, že se můžete vyhnout ztrátě lidí s neurodivergentními vlastnostmi prostřednictvím procesu náboru.

3. O zakotvení kultury přátelštější k neurodiverzitě

Posílení firemní kultury by mělo být vždy kombinací "shora dolů" a "zdola nahoru". Když přistupujete k věcem shora dolů, musíte podniknout kroky, abyste prokázali, že existuje vedení, odhodlání, zájem a zdroje, které to podporují. To je první věc. Takže někdy začínáme s výcvikem starších lidí, abychom se ujistili, že jsou vybaveni k tomu, aby vedli tímto způsobem.

Pak je to také zdola nahoru - a učíme lidi, jak aplikovat profesionální empatii na úrovni spolupracovníků. Jedna věc, kterou děláme hodně, je využití rozhovorů, které jsme udělali s našimi cílovými skupinami v našem tréninku. Takže doslova vyjmeme prostředníka a ukážeme manažerům videa lidí, kteří mají dobré nebo špatné zkušenosti s řízením a kteří jsou sami neurodivergentní. Zjistili jsme, že je to úžasný způsob, jak budovat empatii, a to relevantním způsobem.

4. Jak mohou pro-neurodiverzní iniciativy prospět hospodářskému výsledku? 

I když je to brzy a data jsou stále poměrně atomizovaná, již začínáme vidět prokázaný obchodní případ neurodiverzity v práci. Například. JPMorgan Chase zjistila, že týmy, které jsou záměrně neurodiverzní – v jejich případě, včetně zaměstnanců z jejich programu "Autism at Work" – byly ve srovnávacích studiích až o 50% produktivnější. Začínáme také vidět dopad kognitivní rozmanitosti na úrovni týmu na inovace a kreativitu – někteří zaměstnanci z těchto programů dokonce podali patenty a jeden manažer z programu Dandelion společnosti DXC Technology popsal své autistické profesionály jako přínos pro organizaci: "Ve skutečnosti pomohli vyostřit některé myšlenkové procesy mezi týmy."

Viděli jsme, jak klienti úspěšně identifikují a odstraňují překážky bránící těmto talentům. Microsoft například zjistil, že přibližně polovina zaměstnanců, které přijali v rámci své iniciativy v oblasti neurodiverzity, se již dříve přihlásila do firmy a nebyla úspěšná – důkaz, že to, co bylo pro tuto demografickou skupinu balvanem na cestě, bylo nyní úspěšně vyřešeno. A udržení bylo také skvělé – více než 80 % v Deutsche Bank a více než 90 % v DXC Technology, obojí překonává průměry pro typický nábor absolventů. 

5. O zapojení do širší diskuse o rovnosti, inkluzivitě a rozmanitosti

V posledních pěti až 10 letech došlo k velké změně, kdy se rozmanitost jako celek změnila z iniciativy CSR na obchodní imperativ. V těchto dnech, pokud čtete výroční zprávy organizací Fortune 500, nyní uvádějí inkluzivitu a rozmanitost jako naprosto klíčové obchodní priority, takže není šokem vidět neurodiverzitu skočit do popředí této fronty.

6. Zvyšování obecného povědomí o neurodiverzitě

Zeptejte se sami sebe: "Jak mohu upravit své interakce, abych mohl pracovat v týmu způsobem, který je inkluzivnější?" To znamená, že lidé by neměli jen předpokládat, že všichni chtějí komunikovat stejným způsobem jako oni a že všichni chtějí organizovat svou práci stejným způsobem. Tento druh budování empatie musí přijít zdola a pak, pokud tyto věci uděláte správně, jste v pozici, kdy můžete demonstrovat závazek shora.